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	<title>Our Vision &#187; 竞争策略</title>
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	<description>选择的痛苦，表现在无论你选择哪一个，总会心有不甘，恋恋不舍，并且会被后悔所归咎；尽管这些后悔往往是由于明天的不成功而并非今天的选择--HL</description>
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		<title>案例分析：惠普(hp)并购康柏(Compaq)</title>
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		<pubDate>Wed, 14 Nov 2007 00:05:28 +0000</pubDate>
		<dc:creator>管霞</dc:creator>
				<category><![CDATA[产业观察]]></category>
		<category><![CDATA[管理作业]]></category>
		<category><![CDATA[战略分析]]></category>
		<category><![CDATA[波特五力竞争模型]]></category>
		<category><![CDATA[竞争策略]]></category>

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		<description><![CDATA[这是我们战略管理课上的一次作业，是对惠普并购康柏的案例的分析，在夏海龙的也谈波特五力竞争模型（Five Force Model）中曾经提到。

在本次作业中，我们主要是根据迈克尔.波特的竞争策略理论，尤其是经典的五力竞争模型，结合SWOT模型进行分析的。宏观上，文章对产业环境进行了审视；微观上，文章则着重讨论了惠普和康柏各自的处境和相互的关系。
作为论述的一部分，我们最后对并购进行了评论。当然，对于这个比较经典的案例的是非评论，到现在也没有定论，我们也只是见仁见智地提出自己的观点，由于各方面的原因，文中肯定有许多值得商榷的地方，欢迎感兴趣的朋友一起讨论。
文档：惠普康柏并购案例分析(La Fusion HP/Compaq)
作者：付薇 &#8211; 王知 -  王义荣 &#8211; 管霞
下载：Pdf 版 ：惠普康柏并购案例分析(法文)
            PPS版：惠普康柏并购案例分析（法文）
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		<title>CSP 和 CPS</title>
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		<pubDate>Fri, 09 Nov 2007 15:26:55 +0000</pubDate>
		<dc:creator>天岸</dc:creator>
				<category><![CDATA[产业观察]]></category>
		<category><![CDATA[管理思考]]></category>
		<category><![CDATA[因特网经济]]></category>
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		<category><![CDATA[CSP]]></category>
		<category><![CDATA[竞争策略]]></category>

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		<description><![CDATA[今天看了孙冰的《盛大归来：从巨亏到巨赢成功转型》，文章写得非常翔实，并且是采访的一手资料，补上了我许久以来对盛大的信息的脱节。

从CPS (Come-Pay-Stay) 到CSP（Come-Stay-Pay), 便是文章所指的“转型”，当然，作者更着重了盛大管理层面的转型。本文想进一步讨论一下CSP。最初听到盛大游戏免费的消息（当时还不知道CSP的概念），只是隐约知道这是新的运营模式。直到后来在实习公司整理一些MMORPG（Massively Multiplayer Online Role-Playing Game）的材料，看到诸如索尼等游戏公司准备或者已经开始尝试免费游戏的模式，而Second Life 一开始便采用免费的模式，才知道盛大的模式在国际范围内还是一种新的尝试，并且由于盛大的竞争，也推动了国内其他游戏运营商的跟进。
现在看来，这种新的运营模式是在一个正确的方向上的，盛大的成功便提供了一个很好的佐证，并且史玉柱的《征途》也靠此途径获取了巨大的利润，并且在资本市场上得到承认。在经济和营销的角度分析，我们则可以给出相应的诠释。
首先很重要的一点，CSP这种模式很充分的利用了外部效应（Externality）。史玉柱有一句深被网友诟病的话，“养100个人陪1个人玩”，这实际上便是CSP的一方面，想要有更好的游戏体验，就需要付出成本。在经济上，外部效应是很难被衡量的，并且是不被定价的，但这并不妨碍对这种现象的应用，如亚马逊(Amazon)读者对书籍的评论，Ebay的买卖双方的相互评级等等都取得了很大成功。网游因为自身的性质，引起了对这种应用的质疑，但撇开这个行业的特殊性质的话，这种应用是正确的。实际上，相比较于亚马逊和Ebay的应用，网游的这种应用甚至更有利于没有在货币上支付的玩家，因为取消了的“入场费”，可以考虑成为对免费玩家的外部效应的支付；并且，这种支付比亚马逊和Ebay的效应来得更直接。
其次，CSP解决了IT产品和服务的信息不对称的问题。相比较与传统产品的可见和可触摸性，IT产品在使用前的未知性更强，买卖双方的信息不对称非常严重，所以，其他用户的推荐和购买前的体验便更加重要。CSP强调了先Stay，然后，如果满意，或者想要更多，才是Pay，购买决策发生在用户了解了相对大量的信息之后，所以更有利于用户。
然后，CSP增加了对市场的细分。和传统的运营方式相比，CSP更能够根据不同的需求，提供不同的服务。由于这种细分，运营商更能够发掘出那带来80%收益的20%的客户，以提供更优质的服务。
最后，CSP是对产品定价的进一步发掘。这在一定程度上也是对价格歧视的应用，有能力和愿意支付的用户将会以更高的成本去参与这个游戏。传统的付费方式把一部分客户挡在了市场之外，而让另一部分用户得不到满足。这种“一视同仁”的方式已经被很多传统的产业所放弃，这次是在网游领域的又一次被剔除。
需要补充一点的是，由于IT产品特殊的性质—第一个产品生产成本高，并且成本随之沉没（Sunk cost），然后边际成本几乎为零&#8211;也保证了CSP的成功。因为如果按照市场供求来分析的话，这种情况下最后的价格应该是Price=Marginal Cost=0, 也就是说免费，但是通过各种形式，IT产品还是得以保持一定的价格。在网络游戏产业里，如果以往是通过对游戏的所有权，或者独家运营权等等各种法律上确定的权利来维持的话，那么现在则是通过CSP进而通过价格歧视这种经济方式来解决这个问题的。
  综上所述，CSP这种网络游戏运营模式是市场营销的深入，并且在经济角度，分别增加了消费者和运营商的价值剩余（Surplus）。不过，由于网游产业的特殊性质，甚至常被提出来和“毒品”行业相提并论，这种增加的消费者剩余，即使不被法律所约束的话，是否能够置道德层面的争议于不顾，将仍然是一个问题。
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		<title>也谈波特五力竞争模型（Five Force Model）</title>
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		<pubDate>Wed, 07 Nov 2007 20:11:51 +0000</pubDate>
		<dc:creator>天岸</dc:creator>
				<category><![CDATA[杂谈]]></category>
		<category><![CDATA[管理思考]]></category>
		<category><![CDATA[战略分析]]></category>
		<category><![CDATA[波特五力竞争模型]]></category>
		<category><![CDATA[竞争策略]]></category>

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		<description><![CDATA[&#8211;以客户为中心对竞争策略模型进行扩展
今天去听了OESI(Organisation de l’Entreprise et Stratégies Industrielles) 的朋友们做的一个报告（Exposé），是惠普和康柏合并的战略分析，老师夸奖说“发掘得很深”。在点评中老师提到了一个问题，就是在电脑市场，顾客讨价还价的能力是不是很强？有没有在价格上形成压力。

最后，在界定-个人电脑市场，跳过分销商-的条件后，用户没有在价格上形成“压力”，价格压力是同行竞争的结果。在第一时间，我也是不同意朋友所说的顾客给电脑生产商很强的价格压力；但是在经过了一番思考之后，突然觉得这种结论也不无道理。
首先抛开这个问题，我们先来想一下，在很多奢侈品市场，如香水，如首饰，竞争也不弱，但是价格压力大吗？
在回答这个问题之前，我们先回到大家都耳熟能详波特的五力竞争模型：（如下图）。在关于供方和买方的讨价还价能力的论述中，最后通常归结的各方的相对集中程度。也就是某方市场越集中(包括各种情况，如因技术或者稀缺资源形成的垄断)，相对于下游或者上游的议价能力就越强。按这个模型来分析，很显然，在电脑市场，买方的议价能力很弱，不会在价格上对电脑生产商造成压力。

如果利用波特的五力竞争模型来分析的，很多结论都可以由竞争来解释。比如，在电脑市场价格的压力，是由于PC厂家相互竞争引起的。这种结论当然并不错。但是，如果从市场营销的角度进一步分析，会有比较有趣的结果出现。
回答上面的问题，在很多奢侈品市场，价格的压力不大，至少，价格不是竞争的要素。为什么，因为买方对消费者不敏感，也就是说，用户的价格需求弹性很小；而在电脑市场，戴尔给几乎所有的竞争对手带来价格的压力，价格，和用户个性化一起，成就了戴尔连续几年的PC霸主地位，直到新惠普终于在成本控制方面和戴尔缩小了差距。这说明，在电脑市场，买方的价格需求弹性是足够大的，进而，价格成了一个竞争要素。
从上面的分析，我们可以把现在也客户为中心的营销思路和竞争策略分析结合起来，以便于更清晰地显示出各种力量的最终联系，如下表：

这里，竞争分析是从买方，也就是顾客为中心分析，甚至要考虑到更下一级的间接顾客。在波特五力竞争分析的内容中，我们可以继续加入：

竞争对手采取什么策略，这种策略是否符合或者挖掘顾客的需求，而自身的策略是否能符合和挖掘顾客的需求，这两种需求是否有什么共同点和不同点。
替代品和本产业产品在满足顾客需求方面，各有什么区别和联系。&#8211;实际上，如果说把市场足够细分，每个产品都是自己市场上的垄断者的话，那么替代品可以看作竞争对手的产品，竞争对手的产品是相对差异化比较小的替代品。所以二者的分析有很多相似之处。
对供应商的分析，除了考虑供应商的讨价还价能力之外，还需要分析供应商对自身和对竞争者相同和不同的政策。
对次级买方甚至直至最终消费者的分析。现在的供应链更像是一条生态链，任何一环的断裂都会影响到全局。所以，在策略分析的时候分析顾客的顾客，很可能发现顾客的潜在需求，甚至创造需求。
潜在进入者不仅会对本行业进行分析，也会根据对整个系统进行分析。所以，在这个产业链前景辉煌的情况下，竞争的激烈不会把潜在竞争者当在外边；同理，在不景气的行业里，即使缺乏竞争，也鲜有进入者。在这里，可以从博弈论的角度进行动态分析。

如果我们从上边的分析入手，便可以得出结论，用户，即使分散，在需求弹性足够大的情况下，也能对企业构成很强的讨价还价的能力。只不过，这种能力往往是通过企业采取同样的低价竞争策略，间接的显示出来的，在完全垄断市场，则可以通过垄断者定价能力的缺失体现出来。
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